2021.02.09
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從「接班與轉型」的「雙重風險」中討論 誰是公司真正的「老闆」？
2018.06.01
從「接班與轉型」的「雙重風險」中討論
誰是公司真正的「老闆」？
文／許士軍（逢甲大學董事，逢甲大學人言講座教授，台灣董事學會理事長）
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最近一段時間，國內業界紛紛對於所謂「企業接班」課題進行熱烈討論。令人驚奇的是，這一問題，不僅出現在家族企業，似乎在「高科技企業」更為嚴重。原因有兩方面，一方面，在家族企業內，由於家族倫理或輩份的存在，提供了某種程度上的接班「潛規則」，而這種潛規則在高科技公司一般是不存在的。另一方面，高科技產業面臨瞬息萬變的科技發展以及嚴酷的競爭壓力，不得不進行「企業轉型」。在此情況下又遇上了接班，以致於形成華碩董事長施崇棠所說的「雙重風險」（double risk）。
本來，「接班」和「轉型」各自代表公司面臨的一大衝擊，任何一者都會牽動公司權力的轉移，以及組織和重要人事的重大變動。如果二者同時發生，有如日本福島同時面臨地震和海嘯之衝擊，其威力之大可想而知，這就是「雙重風險」的可怕。上面所說有關華塑案例中，施董事長為了能積極推動公司轉型，不得不推遲了預定的接班計畫，就是為了避開這種「雙重風險」。
但是在本文中所要討論的要點，將放在「誰是公司真正的老闆？」這一問題上。原因在於，轉型雖是關係一家企業的存亡，但是轉型能否成功，關鍵主要落在老闆身上，諸如他是否進入狀況，足以掌控全局，達成決策，並帶動變革等等，公司內其他人是難以越俎代庖的。
換言之，所謂「老闆」，就是對於企業的重大決策，尤其涉及高度風險或權力結構重大變動之類者能夠最後拍板定案的人。在這意義下的「接班」，就是指這種「老闆」的接位，而不是指一般企業人資管理上的人員或一般主管職位轉換或調動。
誰是一家公司真正的「老闆」？表面上看，這似乎是一個十分單純的問題；任何人只要看一看公司組織表，他就是居於最上端的那位一般稱為「董事長」的人，也就是公司法上所稱對外代表公司的負責人。
然而，問題在於，在某些─也許也不算少─的狀況中，這位名義上或且組織表上的「董事長」並不是本文中所說的真正「老闆」。
最明顯的，就是絕大多數公營事業的董事長，他並非因其擁有主要股份以為任職之根據，也可能是未嘗為公司立下什麼汗馬功勞或建下赫赫戰功的人。甚至在極多情況下，當初他獲得這職位，和他對這家公司有無瞭解或淵源也沒有多大關係，他能在位多久，也是聽命於人和他個人績效好壞沒有關係，這種名義上的董事長，一般不可能主動因應情勢變化，對於許多重大決策拍板定案。類似這種董事長人選的變動，絕對不能說是「接班」。這也是向來人們垢病公營事業之重大原因之一。
但是在民營事業，也可能有類似情況。譬如，有時可能由於某種原因，真正的老闆寧願身居幕後，安排一位自己可以信任的人出面擔任名義上的老闆；或且在公司背後有幾股力量，相持不下，推出一位可以被大家接受的人出任董事長，對外號稱「集體領導」，以保持公司領導者之和諧形象。這些都是屬於有名無實的「老闆」，其人選更換，也不能算是「接班」。不過這種民營公司和上述公營公司之間之一大差別，在於這種民營企業即使名義上的董事長不是真正的老闆，但在事實上必然會有一位真正的「老闆」－即使他隱居幕後；否則是一個不可思議的狀況。
在此所要突顯的問題是，在於企業面臨瞬息萬變的環境和嚴酷的競爭壓力下，要帶領與推動公司轉型，必然有待真正領導者的存在，也就是本文中所強調的真正的「老闆」。
更根本地說，在華人社會中，老闆所握有的實質權力是難以依理論上所謂「經營權」和「所有權」分離之主張，交由一般經理人手中。轉型和接班問題之所以相互糾結，在於二者都需要這種實質權力。換句話說，沒有實質權力這一條件，再美好的轉型策略和計畫恐怕也是難以真正落實和貫徹的。
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