預算制度，是任務目標， 還是一種體檢表？

提出這一個題目加以探討，乃源自一項針對「組織文化」的研究，究竟它是指一個機構現有的組織文化呢？還是指理想中的一種組織文化。在構念上，前者稱為positive定義，後者稱為normative或idealistic定義，顯然二者是迥然不同的內容。

     如果將上述狀況應用到預算上，則一個預算的內容所描述的，也可能是這一家公司在一定期間內的收入和支出狀況，也可能是描述一家公司應努力達成的理想狀況；前者稱為「實然」後者稱為「應然」，這兩種想法同樣地將會對於企業經營上帶來極大影響。所謂「差之毫釐，謬之千里」，鑒於預算制度在政府或企業機構上採行的普遍性，做為規劃和控制的主要管理工具，使得這一問題的討論具有十分重大的意義和影響。

     在一般人心目中，預算乃是代表一機構未來全盤財務的預期狀況。基本上，這種狀況似乎是具有任務目標性質，以至於有關公司績效表現的評估以及獎金發放的決定，一般多以預算數字做為評估標準（benchmark）；超過預算數字（收入增多，費用減少）代表經營績效良好，反之則代表經營績效不佳。

     也許這種預算制度是在十分穩定的環境下所發展的，人們習焉不察，視為天經地義。問題在於，如果我們深入思考，以目前所採取的預算制度，真正適合做為公司上下努力的目標嗎？恐怕是大有斟?餘地的。

     以當前企業所面臨的，乃是急劇變化的外界環境，必須不斷創新才能生存，則這種預算工具至少有幾種先天上限制：首先，人們在編制預算時，心理上往往受到俗語所說「有例不可滅，無例不可興」的影響，傾向於依循過去的作法加以延伸或略加調整。非常顯然地，這種追求安全感的作法所帶來的，就是和現實脫節。

     其次，傳統的預算制度，除了無法「因應」，更難以「預應」，外界環境變化的基本限制外，僅就預算編制程序本身，就可能帶來扭曲行為的結果。在一般情況下，人們為了保護本身利益，考慮到上級單位的層層審核增刪，往往傾向於寬列支出，低估收入。這種勾心鬥角的結果，使得最後通過的預算已面目全非，這種情況在公家機構最為普遍。不幸的是，這一結果卻被視為神聖文件，奉為圭臬，也做為衡量績效的依據。

     第三，傳統的預算編製乃以「層級結構」（hierarchical structure）組織為前提。因此預算本身的結構，就涉及組織理論上有關集權（centralization）與分權（decentralization）之取捨。由於這種預算乃建立在集權的基礎上，然而，依照目前情勢，企業為了因應變化多端的市場，一般傾向於採取所謂「分權而整合」 （decentralization but integration）的作法，也就是將決策權力儘量下放到最接近市場和顧客的單位或團隊，並給予較大自主權。這使得傳統上大一統式的預算制度，和當前彈性化和任性的組織背道而馳的。

     第四，在這預算的背後，一般有一種十分普遍的依據，就是所謂數字管理的理論，認為管理必須建立在財務或實體數字上。然而，在當今環境下，真正決定企業能否創新的要素，如企業願景和文化，員工素質和學習態度，向心力以及合作精神，還有攸關今日企業經營正當性的企業社會責任等，都不是能用數字在預算中表現的，幾乎完全被排除在外。

由於傳統預算的種種缺失，以至於被業界先進和學者加以嚴厲批評，稱之為「美國企業界的禍害」，「鎮壓工具，而不是創新工具」，或「不必要之惡」種種說法。

     提出這些批評，並非說管理不需要規劃和控制的功能。問題在於，在今後變化多端的環境下，企業所需要的規劃，乃是前瞻性和開創性的，而不是延伸過去的；所謂控制，乃允許鼓勵負責者配合情勢而調整，而不是一成不變的。換言之，在一個責任明確的組織下，必須賦予當事者較大的自主權和彈性，這也是近年來管理上所強調accountability的精神。

     在當前世界，公司的轉型蛻變和創新乃建立在策略性專案的突破作為上，而不是靠傳統預算四平八穩的作法。但在此也不是說預算制度毫無作用，而是說在創新的前提下，不妨將預算視為一種動態的控制工具，視為一種體檢表，依照預算系統以real time精神隨時反映公司當前之財務性現況，從而進行診斷、發掘問題，進行改進，以確保公司在推動改革過程中財務方面的健康和均衡狀況。如果不此之圖，將預算當做一種目標用以限制或衡量突破性策略的做法，則這種預算只會成為企業一種固步自封的枷鎖罷了。