淺談 禪的人生經營哲學

  學問需要理論支撐，實務需要容易執行，所以課本上的理論用詞多採複雜句（compound sentence），演算多採多元多次方程式，以證明其考慮的周密。相反的，實務用詞則採簡單句（simple sentence），儘量使用關鍵語（key word），用名詞、數字表達，減少副詞與形容詞的使用，讓其更簡潔有力。

    記得30多年前，我擔任三星科技公司副總經理時，有一天，我的3個上幼稚園的小孩問他媽媽：「什麼是固體、液體、氣體？」他媽媽花了30多分鐘給他們解說水蒸氣等，他們還是聽不懂，剛好我下班回來，他就說：「你們去問你爸爸吧！」我靈機一說：「只要一分鐘，你們就知道了。」早上你們起床後，去大便，如果是硬硬的，它就是固體；去小便，那尿就是液體；放個屁，那就是氣體。他們聽懂了，他媽媽則說：「你是個大學畢業，又當個副總經理，連這種屁話你都講得出來」，我則說：「解釋問題最怕以未知講未知，而是要以已知推未知，這就是實務上簡單的力量，不要去拘泥小節。」

    如果你去銀行辦理存款，匯款時，都有簡單的表格讓你填寫，它都採用標準作業程序(S.O.P.)以減少重覆與判斷的錯誤，使其簡單易行。相反的，放款時，銀行員則只要掌控適法性、安全性（風險）、獲利性3個關鍵原則，其他只有靠判斷，而且報告的核准權限，要層層上核，不但是分行各級主管簽核，還要提報總行審查部、總經理、董事長，甚至金額較大的還要送董事會，以避免錯誤。這就是簡單與複雜的分別。

    實務證明毛巾浸水後，要擰5次才會真正乾，不過第一次擰的水最多，而後逐次遞減，我們面對問題處理時，應該使用毛巾理論，如此一來，不但績效顯著，所使用的力氣（資源）也較少，這就是我常說的，可行解優於最佳解，同時給雙方留下很大進步的空間。

    記得民國89年5月我擔任三星科技公司總經理時，待解決的問題非常多，尤其企業常見的三呆：呆人、呆料、呆帳更是嚴重，我設定目標，採取毛巾理論，以程序合（法），實質合（理），量力而為（情）的優先順序，短短的1、2年間就解決公司30多年來的積弊。

    一、呆人：惡法亦法，首先要瞭解勞動條件的法律規定：民國73年以前依工廠法，以後依勞動基準法，不過兩法皆認定加班費與特別假不休假獎金都屬退休金計算的平均薪資，退休金的計算是前15年採2個月基數，後10年採1個月基數，工廠法的平均薪資採退休前3個月平均，勞基法採6個月平均，當時一般中小企業聘人都便宜行事，採用月高薪低獎金（3節獎金不屬於平均薪資），且一年調薪1至2次，又不提撥退休金準備，造成公司虛盈實虧，雖然民國76年政府規定每月至少提撥2％的退休金準備（本公司當時只提撥3％），本公司是民國54年成立，當時5年內待退休人員為100多人，工作權為人生的基本權利，也不能讓員工辛苦一輩子領不到退休金，所以我採用遇缺不補，不資遣人的政策。不過首先宣布：不調薪，將調薪的錢改為3節獎金，且民國90年1月以後，退休人員不可加班，並加以嚴格控管，91年1月以後特別假採排定制，若沒休完亦不發放不休假獎金，同時對公司之流程與製程全盤做人力盤點，短短兩年內，公司員工從1200多人，降為800多人，自動離職不給退休金，逢退休人員每人皆有領到退休金，每個月退休金提撥從3％提高為6％、7.5％，一直到13％，民國94年勞基法改退休新制，退休金每月改提撥6％，即一年只有72％，遠低於2個月基數200％或一個月基數100％，這個困擾企業退休金的問題才迎刃為解，不過本公司依然採用合理薪（市場機制）與高三節獎金（獲利提撥15％）的用人政策。

    二、呆料：將庫存生產改為訂單生產，由生產普通螺帽提升為汽車為主的特殊螺帽（目前已占90％），並且嚴格做存貨控管，以生產螺帽的主要原料盤元（線材）為例，短短1年內，採用目標管理，經用料主管、採購主管、總經理室特助之協調，由庫存3萬多噸降為1萬噸，節省2億多元。

    三、呆帳：派副董事長與執行副總經理，遠赴歐美各客戶，重新談判交貨價格與付款條件，先禮後兵後嚴格執行，我是扣件業第一個由財務管理人員來當總經理的（其他都是業務技術人員出身），當初同業都跟我說：「如果你對客戶這麼硬，客戶會跑掉的」，我都笑著說：「不管你老爸當如何高的職位，銀行下午3點半，錢還沒有轉進去就會跳票，客戶亦是」，結果1年內應收帳減少1億多元。

    由於呆人、呆料、呆帳及閒置固定資產的有效處理，至今存貨與應收帳款及固定資產週轉率都大幅提升，短短15、6年，負債比率就由80％降為目前20％以內，不但銀行借款由當初的35億變成0，現金尚有10億元以上，加上產品的轉型升級成功，約29.5億的股本，每年提撥獲利15％給員工做為獎金後，尚有10多億的稅前淨利（約營業額的20％，每股盈餘4元以上)，對客戶員工股東社會都有盡到企業責任。