創新的根源 在於行為面 而非理性面！

 

     探究組織行為在管理上之受到重視，其起源一般可溯一群社會心理學家的努力與貢獻。其中最為一般知曉的，就是始於1924年且歷時達十年的霍桑實驗(the Hawthorne Experiments)。在這長期一連串的實驗中，學者發現，在組織中人們的行為並非全然取決於經濟或技術條件，深深受到個人情緒、群體力量及種種非正式因素的影響。這方面研究發現，開了管理學派中的行為學派，或是說為管理提供一種行為觀點和情境(perspective)。在這一轉變中，人們發覺，人終究不是機械，也不只是追求經濟動機滿足的動物，管理必須建立在對於人性的認識、關懷和尊重上。這也就是麻省理工學院麥克里高教授於1960年所著＜企業的人性面＞這本劃時代著作的主題。

     不幸的是，管理上傳統的機械模式，並沒有由於上述觀念的改變而消失。尤其在今天的台灣，仍然有不在少數的企業經營者或經理人，在心裏或口頭上所深信不疑的，仍然是職位應有嚴格的劃分和界定，工作者必須絲毫不差地遵守標準作業程序，一切都應該為了配合生產技術和製程的需要。在這種信念下，對於員工的各種動機和需求，一方面以遵守紀律為理由加以排除；另一方面企圖付出金錢報酬以為補償。論者認為，這和國內有相當多企業所從事的，乃屬於代工製造性質之業務有關；從事這類業務，企業賴以取得訂單的主要手段，即在於低成本、低不良率、短交貨期，因此很自然地，就會採取機械模式的管理。

     在一切要求標準化和制式化的管理模式下，所付出的代價，為?牲了工作者的創意、企圖心和熱情。不幸的是，這些所犧牲的，卻正是今後企業創新的必要條件。因此企業為經由創新開拓生機，顯然必須跳脫上述狹隘而刻板的管理模式，改採重視人的因素，以培育和發揚創意、企圖心和熱情。換言之，就是必須在管理上重視組織行為。

以下是這種轉變的幾個例子。

     譬如人們對於目標的觀念，不再只是一種數字或時程，而是代表一種願景和憧憬。如杜拉克所說，企業之目的是「為一機構創造一種不相同的明天」，也就是希望藉此激發人們獻身的熱情以及持久的凝聚力量。再如Bartlett和Ghoshal兩位學者早在1984年＜哈佛企管評論＞所發表一篇宏文，其標題即是「Changing the Top Management: Beyond Strategy to Purpose」，將「目的」提升到「策略」之前。

     又如一向被認為屬於管理中之最核心功能──「規劃」──而言，依傳統觀念，規劃乃建立在對未來的預測數字上，據以估計所應投下之資源以及所能回收的報酬－－當然也可能考慮到風險以及成功機率這些因素。然而人們在這過程中所考慮的，都是一些實體的和財務數字，仿彿只要依照這些數字操作，就自然獲得所要的結果。事實上，某種任務能否達成，主要取決於參與者的創意、承諾、信任、合作這些行為因素。不幸地，在理性管理模式下，這些關鍵行為要素卻往往被疏忽了。

     又如當代組織變革大師Kotter於發表其「組織變革八步驟」後，曾引起眾多企業重視，並應用在公司變革上，但其結果並不如預期。基於這方面的事實，Kotter教授乃針對幾十個真實案例進行深入探討。他發現：「變革最根本的問題乃在於改變人們的行為」，真正讓人們改變其行為的，不是經由邏輯和說理，是經由人們的親身感受。這也構成他和Cohen合著的＜引爆變革之心＞(The Heart of Change)書中主要論點：組織變革應該以「目睹－感受－改變」(see-feel-change)取代「分析－思維－改變」(analysis-think-change)。

     總而言之，忽視一組織內人的行為而侈談管理，在明茲伯格　(Henry Mintzberg)這位大師眼中，只是一些「表面堂皇的空?理論」。這位大師為了真實瞭解經理人行為，曾親自實地觀察經理人如何分配工作時間和從事那些活動。結果他發現，經理人的日常工作似乎和當年費堯(Henry Fayol)所說的「規劃、組織、協調與控制」亳不相干；反之，他發現，一個組織的活力乃來自人類的願景、意識形態和文化，而非來自機械型官僚組織以及「想當然耳」的理性分析。

     最令他擔心的是，多少年來，人們對於組織與管理的認識，將理性或機械性分析置於創意和活力之上，結果使組織內的人不知不覺間失去心智能力、活力和想像力，因而摧毀了一個組織的真正效能的源泉。