2021.02.09
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2021.02.09
打破計畫和執行力 可以切割的迷思
2017.11.01
談到「管理」，一向有所謂「計畫重要，還是執行力重要？」的爭辯，在人們心目中，這二者是可以分開的，好像計畫是一本方案和預算，還可能包括日程表；而執行力所指的，是另外一批人拿著核定的計畫書，認真地一絲不苟地照著計畫去做。社會上對於某些想法或計畫之未能獲得預期成就，經常歸咎於執行力不夠，也就是執行者沒有完全遵照計畫去做所致。
人們甚至擴大這種想法，認為在一全球化企業中，公司重大作為都歸總公司企劃部門統籌訂定，由各地分支機構或單位奉行實行。這種想法，儘管相當普遍，但和現實有極大差距，尤其和當今的世界脫節。
首先，所謂「謀定而後動」這句話能否成立，大有商榷餘地，在這裏所稱的「謀」可能有多層涵義，如果所稱的「謀」指的是，如工廠內所執行的裝配線生產排程這類的作業性（operational）計畫，也是對的。問題在於，人們心目中所想到的計畫，絕非限於這種計畫。
如果指的是「願景」、「使命」或「策略」甚至決心，的確必須有一定的想法，那麼這句話也是成立的。
在這意義下，所謂執行，就是將願景轉變為現實的能力。問題在於，這一過程絕非只是依樣畫葫蘆，一個步驟一個行動照做，而是需要大量的想像力、創造力和採用適合的科技，發揮領導能力還有支持這一切作為的熱情和企圖心，絕非一般觀念下單純的執行。
在此所討論的計畫，也是組織高層人員所負責的計畫，應該是屬於後一類的計畫。此時，即使已有願景或目標，但如何落實執行，必須配合當時的市場或社會動態性因素，沒有人能像諸葛亮那樣未卜先知地決定應該採取的步驟或行動。我們甚至可以說，沒有計畫本身是完美的，因此必須在執行過程中不斷配合外界環境的變動和執行的過程隨做隨改。嚴重時，甚至可能整個放棄。這種在執行過程中必須包括的「彈性反應和調整」。到底屬於規劃或是執行，是沒有辦法切割得清楚地。
尤其如前所提到在一家全球化的企業中，在實際作為中必須顧到不同國家或地區的特殊狀況。即使在我國古時，也有「將在外，君令有所不受」的名言，何況今日。在如今變化迅速而莫測的世界中，計畫能否和執行分開，由不同的單位和人員負責，是大有問題的。
為了解決上面所描述那種複雜狀況，長久以來，人們提出了所謂「分層負責，逐級授權」的解決辦法。將公司中組織分為領導階層和執行階層，前者負責策略規劃，後者負責執行，所謂執行的具體工作就是監督、協調和考核。這種想法，前者有如汽車的引擎和方向盤，後者則是汽車其他機件，一切遵照和配合掌控引擎和方向盤者的意向而運作。
按之實際，這種想法基本上它仍然是「換湯不換藥」：因為這種想法中所謂「層」和「級」的架構依照存在，只要沒有抽換掉「層級結構」（hierarchical structure）這一帖老藥，本身就代表這個組織缺少適應環境變化所需要的彈性。譬如較新的「扁平化組織」或「跨領域的團隊」和傳統的「層級結構」觀念就是格格不入的。
其實，在執行中所必須的調整和修正，就是在管理學中所稱的「控制」（controlling）功能。不幸的是，人們往往望文生義，誤以為「控制」就是機械式按圖施工，這種印象也是造成對於執行力誤解的一個來源。
在這種機械式控制制度下，一個核心而具有神聖性的工具就是「預算」，幾乎所有績效檢討和評估以及獎懲制度的依據都是以預算為依據。問題在於，這種預算，一般是基於在「預測」的假設而來。儘管大家都知道這一前提是極有問題的，但是卻將其視為神聖無比的管理依據，完全不顧真實的狀況變化，更是荒謬。
講來講去，目前許多管理迷思都擺脫不了工業時代的工廠或裝配線印象，以及早期科學管理所主張的效率專業化觀念而來。主張計畫乃經由一批專家分析訂定，然後交由另一批人去做，執行必須嚴格遵守產製計畫的安排。在這種模式下，執行者有如機器（還不是今日智慧化的機器），依照排定時間到達工廠打卡工作，只要確保計畫無誤實行，就算大功告成。這種管理模式不僅出現在許多個別機構中，更可怕地，乃是政府訂定相關工作條件的政策和方法，也嚴格遵守這種模式，按諸現實，這根本是開倒車的想法和作法。
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