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逢甲週報426至本期

創新的根源 在於行為面 而非理性面!

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創新的根源

在於行為面

而非理性面!

 

 

文/許士軍(逢甲大學董事、逢甲大學人言講座教授、台灣董事學會理事長)

轉載自逢甲人月刊314

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     探究組織行為在管理上之受到重視,其起源一般可溯一群社會心理學家的努力與貢獻。其中最為一般知曉的,就是始於1924年且歷時達十年的霍桑實驗(the Hawthorne Experiments)。在這長期一連串的實驗中,學者發現,在組織中人們的行為並非全然取決於經濟或技術條件,深深受到個人情緒、群體力量及種種非正式因素的影響。這方面研究發現,開了管理學派中的行為學派,或是說為管理提供一種行為觀點和情境(perspective)。在這一轉變中,人們發覺,人終究不是機械,也不只是追求經濟動機滿足的動物,管理必須建立在對於人性的認識、關懷和尊重上。這也就是麻省理工學院麥克里高教授於1960年所著<企業的人性面>這本劃時代著作的主題。
 
     不幸的是,管理上傳統的機械模式,並沒有由於上述觀念的改變而消失。尤其在今天的台灣,仍然有不在少數的企業經營者或經理人,在心裏或口頭上所深信不疑的,仍然是職位應有嚴格的劃分和界定,工作者必須絲毫不差地遵守標準作業程序,一切都應該為了配合生產技術和製程的需要。在這種信念下,對於員工的各種動機和需求,一方面以遵守紀律為理由加以排除;另一方面企圖付出金錢報酬以為補償。論者認為,這和國內有相當多企業所從事的,乃屬於代工製造性質之業務有關;從事這類業務,企業賴以取得訂單的主要手段,即在於低成本、低不良率、短交貨期,因此很自然地,就會採取機械模式的管理。
 

管理必須根植於人性

     在一切要求標準化和制式化的管理模式下,所付出的代價,為?牲了工作者的創意、企圖心和熱情。不幸的是,這些所犧牲的,卻正是今後企業創新的必要條件。因此企業為經由創新開拓生機,顯然必須跳脫上述狹隘而刻板的管理模式,改採重視人的因素,以培育和發揚創意、企圖心和熱情。換言之,就是必須在管理上重視組織行為。
 
以下是這種轉變的幾個例子。
     譬如人們對於目標的觀念,不再只是一種數字或時程,而是代表一種願景和憧憬。如杜拉克所說,企業之目的是「為一機構創造一種不相同的明天」,也就是希望藉此激發人們獻身的熱情以及持久的凝聚力量。再如Bartlett和Ghoshal兩位學者早在1984年<哈佛企管評論>所發表一篇宏文,其標題即是「Changing the Top Management: Beyond Strategy to Purpose」,將「目的」提升到「策略」之前。
     又如一向被認為屬於管理中之最核心功能──「規劃」──而言,依傳統觀念,規劃乃建立在對未來的預測數字上,據以估計所應投下之資源以及所能回收的報酬--當然也可能考慮到風險以及成功機率這些因素。然而人們在這過程中所考慮的,都是一些實體的和財務數字,仿彿只要依照這些數字操作,就自然獲得所要的結果。事實上,某種任務能否達成,主要取決於參與者的創意、承諾、信任、合作這些行為因素。不幸地,在理性管理模式下,這些關鍵行為要素卻往往被疏忽了。
     又如當代組織變革大師Kotter於發表其「組織變革八步驟」後,曾引起眾多企業重視,並應用在公司變革上,但其結果並不如預期。基於這方面的事實,Kotter教授乃針對幾十個真實案例進行深入探討。他發現:「變革最根本的問題乃在於改變人們的行為」,真正讓人們改變其行為的,不是經由邏輯和說理,是經由人們的親身感受。這也構成他和Cohen合著的<引爆變革之心>(The Heart of Change)書中主要論點:組織變革應該以「目睹-感受-改變」(see-feel-change)取代「分析-思維-改變」(analysis-think-change)。
     總而言之,忽視一組織內人的行為而侈談管理,在明茲伯格 (Henry Mintzberg)這位大師眼中,只是一些「表面堂皇的空?理論」。這位大師為了真實瞭解經理人行為,曾親自實地觀察經理人如何分配工作時間和從事那些活動。結果他發現,經理人的日常工作似乎和當年費堯(Henry Fayol)所說的「規劃、組織、協調與控制」亳不相干;反之,他發現,一個組織的活力乃來自人類的願景、意識形態和文化,而非來自機械型官僚組織以及「想當然耳」的理性分析。
     最令他擔心的是,多少年來,人們對於組織與管理的認識,將理性或機械性分析置於創意和活力之上,結果使組織內的人不知不覺間失去心智能力、活力和想像力,因而摧毀了一個組織的真正效能的源泉。