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逢甲週報426至本期

領導重於管理 蛻變中的經理人

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領導重於管理

蛻變中的經理人

文/許士軍(逢甲大學人言講座教授)
轉載自逢甲人月刊第297期
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    真正說來,經理人角色應該是一個相當近代才有的觀念;記得管理大師彼得.杜拉克在他於1946年出版的《公司的概念》(concept of the corporation)書中說道,即使當時在通用汽車公司中擔任主管者的腦海中,都還沒有今天「經理人」這種觀念。

 

    回溯經理人這一觀念,一般認為導源於「所有權」與「經營權」分離–也就是所謂的「經理人革命」,不過早期的經理人所扮演的角色,乃是在層級結構組織下的產物,他們只能依靠並且透過這種架構發揮他們的影響力。因此,除非一人能爬到最頂端位置,否則一般所謂「主管」的影響力是十分局限的:只是承上轉下或左右協調,保持組織內工作的穩定與流暢,以提高「效率」的目的。

 

    但是隨著外界環境加速變化,這時需要有人帶動組織改變以為因應,他決定組織方向和改變方式,並且驅動組織內其他經理人照著去做。然而在上面所描述的狀況下,一般經理人所能獲得的活動空間和改變幅度極為有限,結果組織變革的工作在極大程度內,乃在最高領導者身上。

 

    在90年代時曾流行的一些說法,例如「管理過度,領導不足」,或是「我們需要領導者,不需要管理者」,即是反映人們對於傳統經理人角色的不滿,因而期望他們發揮更積極的領導功能。

 

    如果必須要靠最高領導人如火車頭般帶動改變,是十分吃力的。但是要讓各層級經理人也能分擔這種責任主動發揮力量,其關鍵在於組織結構;最為基本者,必須放棄細密分工和部門化的原則,而改採任務導向的團隊組織,將執行任務賦予這種團隊,在公司共同願景和使命的引導下,讓他們在最接近現場的地方,獲有較大的自主空間,發掘與選擇最適當之任務並負責執行。這種是變動狀態下所必須的「領導」,是不限於最高主管的責任。
 
    近十幾年來,某些巨型企業之所以不致在創新、彈性與網絡化潮流中遭受淘汰,主要就是靠成功地將原本屬於金字塔型組織改變為這種團隊型組織;譬如在《Jack–經營者的傳奇》一書中,即曾引述奇異前任執行長威爾許所說:「我們想盡辦法,要在龐大的企業體系中納入小公司的精神和速度。」他所採取的辦法,就是「把奇異公司塑造成由小企業式的團隊所組成,以便既能掌握大公司的優點,又能擁有小公司的速度」。這時,經理人已轉變為團隊領導者,他們擔任這一角色,不是依靠資格或年資,而是建立在一種被團隊成員們所接受的「領導能力」上。

 

    這種新一代的經理人,還要具備「創業」能力。主要原因在於,在一迅速改變的外在環境和條件下,沒有一家企業能靠原有產品或業務而生存–不管多麼努力。在這情況下,一位傑出經理人,必須能敏銳地觀察並把握適合自己的新機會,擔當起「創業」功能,這也是支持一家企業得以「永續經營」的必備條件。

 

    在這種由眾多領導者所組成的組織中,原來居於高位發號施令的企業CEO,也必須改變他的角色。依當代領導學大師華倫.班尼斯(Warren Bennis)的研究,今後的CEO應具備的4大能力是:

 

1.塑造願景以凝聚人員的注意力;

 

2.透過溝通以促成行動;

 

3.保持言行一致,始終如一,以建立人員對自己的信任;

 

4.展現自我風格,例如毅力、自律、擔當和學習等良好品質以樹立典範。

 

    換言之,這時的CEO已逐漸淡化自己在實際業務的決策者和推動者的參與,而提升為一種接近精神領袖的角色,那就是:給予企業方向和創新動力,凝聚組織向心力,建立企業風格。