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逢甲週報426至本期

在僵化的組織下 是不可能談創新的

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在僵化的組織下 是不可能談創新的

 

文/許士軍(逢甲大學董事、逢甲大學人言講座教授、台灣董事學會理事長)
轉載自逢甲人月刊第292期
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談管理,不能不談組織

    組織在管理中扮演極其重要的角色,舉凡一機構中的成員所擔負的工作、責任、工作態度以及彼此合作與否,都和組織有密切關係。事實上,俗語中所稱:「換了位置,就換了腦袋」,這句話所指的,就是組織對於人們行為甚至「態度」上重大影響。
然而什麼是良好的組織?在我們社會中,卻存在有兩種相反的說法,一方面人們主張鬆綁、彈性和創新;但是另一方面,轉過身來,又有人強調,組織應該細密分工,層次分明,秩序井然。這兩種說法之奇特,乃在於表面上聽起來二者都是言之成理,但是實際上卻是相互矛盾的。

兩種想法是否有道理  乃和時代背景有密切關係

    在工業經濟階段,由於生產力來自機器設備之大量與重複性活動,為提高效率,有賴將一件事先行分解為單純的動作,再依科學分析技術,找到所謂「最佳的」工作程序,訂定為標準作業程序(SOP)。這樣可以讓實際工作者按部就班地做,以獲得協調一致的效果。在這種生產或作業系統下,不但工作者必須配合機器的作業程序,成為其中的一部份或配角;即使是所謂規劃、領導、溝通和控制這些功能,也必須在嚴密的組織結構中運行。事實上,這種工作設計方式可以獲得低成本高效率的表現,的確為工業社會帶來較高的生產力。
 
 
    然而,令人關切的是,進入知識經濟時代以後,不但工廠普遍採取自動化,作業人員自機器作業系統退出,即使是白領工作者所擔任的文書性和重複性工作,也自「不可程式化」轉移到「可程式化」,都不再是價值創造「管理」的重心。
 
 
    這時,企業對於價值之創造,最主要來源乃是經由「創新」。這種創新,乃建立在「非重複性之知識應用」,「靈敏的巿場反應」與「獨立自主的資源調配」等機制之下。
 
 
    在這狀況下,有賴工作者針對所擔負的任務「無論是在工作方法上或工作本身」有所創新。甚至這任務本身是什麼,也可能由工作者自己去開發和界定。他絕不是上述機械系統中的一顆螺絲釘,只能遵照分工原則所訂定的具體內容和程序而行動;反之,他必須被賦予一個完整的任務,在較開放的環境下發揮其創新能力。這就是所謂「將工作還給工作者」的意義,這也才是工作者有效發揮其做為知識工作者的創新能力以及價值所在。 

 

    這時,所謂工作者,可能指一個人,但在更多數場合,可能指一個團隊(team)–也就是一個擁有多種功能和負責完整任務的團隊。在一迅速多變的環境中,一個機構能否適應外界環境和掌握機會,在極大程度內乃取決於其是否能靈活建構團隊的能力。在這種要求下,有效的組織也絕非傳統的金字塔型與集權式組織所能做到。
 
 
    自組織理論觀點,早在1938年巴納德(C.Barnard)的一本經典著作《The Functions of the Executive》中就指出,組織不是建立在固定的職位上,如傳統所稱的職位分析或職位說明書中所訂定的;反之,組織乃是由「關係」所構成的,此即允許工作本身以及工作與工作之間的關係,能夠配合市場需要或任務靈敏反應,這絕不是工業時代那種一成不變的機械模式。
 
 
   總而言之,在這種重大變革下,工業時代那一套的組織設計顯然是無能為力的;即使沿續原有組織典範下做再多的改進和努力,也是於事無補。創新組織本身所追求的,不是穩定和效率,而是改變和彈性。不幸地是,這種特性,正是傳統組織中所企圖予以控制和排除的。